BERNARD L. SIMONIN remains inaccess

BERNARD L. SIMONIN
remains inaccessible. Second, cultural
distance creates difficulties for identify-
ing market opportunities and under-
standing market mechanisms. For
instance, the wisdom of a partner's pric-
ing or promotional campaign may be so
deeply rooted in a prevailing cultural
norm (e.g., use of discounts or coupons,
ability to bargain, extension of credit)
that its full grasp cannot be decoupled
from the cultural context. In the light-
ing-equipment joint venture between
General Electric and the Shangai Jiabao
group in China, for example, Shangai
Jiabao acrimoniously contended that
foreign managers did not understand
China's lighting market and raised
prices at the wrong time, cutting into
prospective sales and resulting in pro-
duction stoppages [Yatsko 1997].
Since marketing know-how intrinsi-
cally rests on the ability of human
experts to identify and fulfill people's
needs, desires, expectations and behav-
iors, it is strongly embedded in cultural
understanding. For instance, reflecting
on the differences between Western and
Oriental epistemological traditions,
Nonaka [1994: 22] observed that in
developing products and identifying
markets, "Japanese firms encourage the
use of judgment and knowledge formed
though interaction with customers - and
by personal bodily experience rather
than by 'objective,' scientific conceptu-
alization." Understandably, such an
approach is likely to be a source of
ambiguity and misunderstandings for a
Western partner, whose marketing
research practice draws from a very dif-
ferent tradition. More generally, a lack
of cross-cultural skills, exposure, and
understanding for a partner obstructs
both the ability to learn and to exercise
control in alliances [Pucik 1988].
Hypothesis 6: The greater (smaller)
the cultural distance between part-
ners, the higher (lower) the level of
ambiguity perceived with the part-
ner's marketing know-how in the
transfer process.
Organizational Distance. Differences
between partners from different coun-
tries also include differences in organi-
zational culture [Tyebjee 1988]. In
Corning's alliance with Mexico's glass
operator Vitro Group and in the
Pilkington glass company's relation-
ships with its Japanese partners, for
example, differences in attitudes toward
decision-making have been blamed for
depriving these companies of the flexi-
bility to take fast management decisions
[Houlder 1995]. The more iterative
process used by Japanese companies is
often perceived by foreign partners to
slow decision-making significantly. In
fact, Borden decided to end its 20-year
partnership with Meiji Milk Products in
Japan after realizing it needed a market-
ing and sales force that could respond
more quickly and flexibly to new busi-
ness threats in an increasingly competi-
tive ice-cream market.
Organizational distance, as a variable,
captures the degree of dissimilarity
between the partners' business prac-
tices, institutional heritage, and organi-
zational culture. As such, organization-
al distance can take various forms (e.g.,
centralized vs. decentralized, innova-
tors vs. followers, entrepreneurial vs.
bureaucratic). Similar to cultural dis-
tance, which accentuates the ambiguity
and transferability of knowledge-based
assets, organizational distance amplifies
ambiguity. That is, as hypothesized by
Choi and Lee [1997], the greater the dif-
ference between the partners in terms of
corporate, national (Hypothesis 6), orga-
nizational, and professional culture, the
VOL. 30, No. 3, THIRD QUARTER, 1999 473
JSTOR Terms and Conditions

Αποτελέσματα (Ελληνικά) 1:

BERNARD L. SIMONIN παραμένει απρόσιτη. Δεύτερο, πολιτιστικές απόσταση δημιουργεί δυσκολίες για την αναγνώριση- σης ευκαιρίες στην αγορά και κάτω από- στέκεται μηχανισμών της αγοράς. Για παράδειγμα, η σοφία του συνεργάτη pric- σης ή εκστρατεία προώθησης μπορεί να είναι τόσο βαθιά ριζωμένη σε μια επικρατούσα πολιτιστική κανόνας (π.χ., χρήση εκπτώσεις ή κουπονιών, δυνατότητα να διαπραγματεύονται, επέκταση της πίστωσης) ότι δεν μπορούν να αποσυνδεθούν την πλήρη κατανόηση από το πολιτιστικό πλαίσιο. Στο φως- σης-εξοπλισμός κοινοπραξία μεταξύ Γενικός ηλεκτρικός και το Shangai Jiabao ομάδα στην Κίνα, για παράδειγμα, Shangai Jiabao πικρόχολο ισχυρίστηκαν ότι ξένοι διευθυντές δεν κατάλαβα Της Κίνας φωτισμού αγορά και μεγάλωσε τιμές σε λάθος χρόνο, τον τεμαχισμό τους σε υποψήφιους πωλήσεων και με αποτέλεσμα την προ- Εντ. διακοπές [Yatsko 1997]. Από το μάρκετινγκ τεχνογνωσία intrinsi- ειδικά στηρίζεται στην ικανότητα των ανθρωπίνων εμπειρογνώμονες για να προσδιορίσει και να εκπληρώσει Λαϊκού ανάγκες, επιθυμίες, προσδοκίες και behav- iors, έντονα είναι ενσωματωμένο στο πολιτιστικό κατανόηση. Για παράδειγμα, αντανακλώντας σχετικά με τις διαφορές μεταξύ Δυτικής και Ανατολίτικο επιστημολογική παραδόσεις, Nonaka [1994:22] παρατηρήθηκε ότι σε ανάπτυξη προϊόντων και τον εντοπισμό αγορές, "ιαπωνικές επιχειρήσεις ενθαρρύνουν την χρήση της απόφασης και της γνώσης που σχηματίζεται Αν και αλληλεπίδραση με τους πελάτες - και από προσωπική σωματική εμπειρία μάλλον από από "στόχο," επιστημονική conceptu - alization." Δικαιολογημένα, τέτοια ένα προσέγγιση είναι πιθανό να είναι μια πηγή ασάφεια και παρεξηγήσεις για μια Δυτική συνεργάτη, των οποίων η εμπορία πρακτική έρευνα που αντλεί από το μια πολύ dif- απαιτήθηκαν παράδοση. Γενικότερα, η έλλειψη Διαπολιτισμική δεξιοτήτων, έκθεση, και κατανόηση για έναν συνεργάτη παρεμποδίζει τη δυνατότητα να μάθουν και να ασκήσει ελέγχου σε συμμαχίες [Pucik 1988]. Υπόθεση 6: Η μεγαλύτερη (μικρότερη) η πολιτιστική απόσταση μεταξύ μέρος- Ners, υψηλότερο (κάτω) το επίπεδο των ασάφεια αντιληπτή με το μέρος- NER μάρκετινγκ της τεχνογνωσίας σε το διαδικασία μεταφοράς. Οργανωτική απόσταση. Διαφορές μεταξύ εταίρων από διάφορες χώρες- προσπαθεί να περιλαμβάνουν επίσης διαφορές στην οργα- zational πολιτισμού [Tyebjee 1988]. Σε Corning συμμαχία με γυαλί του Μεξικού χειριστής Vitro ομάδα και με την Γυαλί Pilkington σχέση της εταιρείας- για τα πλοία με τους εταίρους της ιαπωνικής παράδειγμα, οι διαφορές στη συμπεριφορά προς λήψη αποφάσεων που έχουν κατηγορηθεί για στερεί από αυτές τις εταιρείες του flexi- είτε να λάβει αποφάσεις για τη γρήγορη διαχείριση [Houlder 1995]. Το πιο επαναληπτική είναι η διαδικασία που χρησιμοποιείται από τις ιαπωνικές εταιρείες συχνά αντιληπτή από τους ξένους εταίρους να επιβραδύνει σημαντικά την διαδικασία λήψης αποφάσεων. Σε γεγονός, Borden αποφάσισε να τερματίσει την εικοσαετή συνεργασία με Meiji γαλακτοκομικών προϊόντων στην Ιαπωνία μετά την πραγματοποίηση χρειάστηκε μια αγορά- σης και πωλήσεις δύναμη που θα μπορούσε να απαντήσει πιο γρήγορα και ευέλικτα να νέα επιχειρη - νες απειλές σε μια όλο και περισσότερο αποκαλύψει πληροφορίες - Tive αγορά παγωτού. Οργανωτική απόσταση, ως μεταβλητή, συλλαμβάνει τον βαθμό της ανομοιότητας μεταξύ των εταίρων επιχειρήσεων πρα- ρυφές, θεσμική κληρονομιάς και οργα- zational πολιτισμού. Ως εκ τούτου, οργάνωση- Al απόσταση μπορούν να λάβουν διάφορες μορφές (π.χ., συγκεντρώνω εναντίον αποκεντρωμένη, innova- Tors εναντίον οπαδούς, επιχειρηματική vs. γραφειοκρατική). Παρόμοιο σε πολιτιστικούς dis- tance, η οποία επιτείνει την ασάφεια και η δυνατότητα μεταφοράς της γνώσης περιουσιακών στοιχείων, οργανωτική απόσταση ενισχύει ασάφεια. Δηλαδή, όπως υπέθεσε από Choi και Lee [1997], τόσο μεγαλύτερη η dif - διαφορά μεταξύ των εταίρων του εταιρική, εθνική (υπόθεση 6), οργά- nizational, και τον επαγγελματικό πολιτισμό, το VOL. 30, No. 3, ΤΡΊΤΟ ΤΡΊΜΗΝΟ, 1999 473 JSTOR όροι και προϋποθέσεις

Αποτελέσματα (Ελληνικά) 2:

BERNARD Λ Simonin
παραμένει απρόσιτη. Δεύτερον, η πολιτιστική
απόσταση δημιουργεί δυσκολίες στόχο τον προσδιορισμό
των ευκαιριών αγοράς της ING και κατανόηση
των μηχανισμών κατάσταση της αγοράς. Για
παράδειγμα, η σοφία του κή τιμολογιακή ενός εταίρου
ING ή διαφημιστική εκστρατεία μπορεί να είναι τόσο
βαθιά ριζωμένη στην επικρατούσα πολιτισμική
νόρμα (π.χ., η χρήση των εκπτώσεων ή κουπόνια,
την ικανότητα να διαπραγματεύονται, την επέκταση της πίστωσης)
ότι η πλήρης κατανόηση της δεν μπορεί να αποσυνδεθεί
από το πολιτισμικό πλαίσιο. Στο ελαφρών
σης εξοπλισμού κοινοπραξία μεταξύ της
General Electric και της Σαγκάης Jiabao
ομίλου στην Κίνα, για παράδειγμα, Shangai
Τζιαμπάο acrimoniously υποστήριξε ότι
ξένους διαχειριστές δεν κατάλαβα
στην αγορά της Κίνας φωτισμού και αύξησε
τις τιμές σε λάθος χρόνο, κόβοντας
μελλοντικών πωλήσεων και η προκύπτουσα στην προ
διακοπές παραγωγής [Yatsko 1997].
Από την εμπορία τεχνογνωσία intrinsi-
Cally βασίζεται στην ικανότητα του ανθρώπινου
εμπειρογνωμόνων για τον εντοπισμό και την εκπλήρωση των ανθρώπων
ανάγκες, τις επιθυμίες, τις προσδοκίες και τις συμπεριφορές
επέλθουν, είναι έντονα ενσωματωμένη στην πολιτιστική
κατανόηση. Για παράδειγμα, αντικατοπτρίζοντας
τις διαφορές μεταξύ της Δυτικής και της
Ανατολικής επιστημολογικές παραδόσεις,
Nonaka [1994: 22] παρατήρησε ότι στην
ανάπτυξη προϊόντων και τον εντοπισμό
των αγορών », οι ιαπωνικές εταιρείες ενθαρρύνουν τη
χρήση της κρίσης και της γνώσης που σχηματίζεται
αν και η αλληλεπίδραση με τους πελάτες - και
από την προσωπική εμπειρία του σώματος μάλλον
παρά με «αντικειμενικά», επιστημονική εννοιολογικά
alization. " Δικαιολογημένα, μια τέτοια
προσέγγιση είναι πιθανό να είναι μια πηγή
ασάφεια και παρανοήσεις για
τη Δυτική εταίρο, των οποίων η εμπορία
ερευνητικής πρακτικής αντλεί από μια πολύ διαφο-
ρετικές παράδοση. Γενικότερα, η έλλειψη
των διαπολιτισμικών δεξιοτήτων, την έκθεση και
την κατανόηση για έναν εταίρο εμποδίζει
τόσο την ικανότητα να μαθαίνουν και να ασκούν
έλεγχο σε συμμαχίες [Pucik 1988].
Υπόθεση 6: Το μεγαλύτερο (μικρότερο)
η πολιτισμική απόσταση μεταξύ μερικής
εταίρων , η υψηλότερη (χαμηλότερη) το επίπεδο της
ασάφειας γίνεται αντιληπτό με τη μερική
μάρκετινγκ τεχνογνωσία NER στη
διαδικασία μεταφοράς.
Οργανωτική Απόσταση. Διαφορές
μεταξύ εταίρων από διαφορετικές χώρες
προσπαθεί επίσης οι διαφορές σε οργανώσεις
zational πολιτισμού [Tyebjee 1988]. Στη
συμμαχία της Corning με γυαλί Μεξικού
χειριστή Vitro ομάδα και στις
σχέσεις ποτήρι εταιρείας Pilkington
πλοία με Ιάπωνες εταίρους της, για
παράδειγμα, οι διαφορές στις συμπεριφορές προς
τη λήψη αποφάσεων έχουν κατηγορηθεί για
στερώντας αυτές τις εταιρείες της ευελιξίας
τητα να λάβει γρήγορα αποφάσεις για τη διαχείριση
[Houlder 1995]. Η πιο επαναληπτική
διαδικασία που χρησιμοποιείται από ιαπωνικές εταιρείες είναι
συχνά αντιληπτή από τους ξένους εταίρους να
επιβραδύνει τη λήψη αποφάσεων σημαντικά. Στην
πραγματικότητα, Borden αποφάσισε να τερματίσει 20 χρόνια της
εταιρικής σχέσης με Meiji γαλακτοκομικών προϊόντων στην
Ιαπωνία μετά την πραγματοποίηση χρειαζόταν εμπορίας
σης και οι πωλήσεις δύναμη που θα μπορούσε να ανταποκριθεί
πιο γρήγορα και ευέλικτα στις νέες επι-
απειλές κότητας σε μια ολοένα και πιο ανταγωνι-
γίας πάγο αγορά κρέμας.
Οργανωτική απόσταση, ως μεταβλητή,
αποτυπώνει το βαθμό της ομοιότητας
μεταξύ των επιχειρηματικών πρακτικών των εταίρων
κτικές, θεσμική κληρονομιά και οργανισμών
zational πολιτισμό. Ως εκ τούτου, οργάνωσης-
al απόσταση μπορεί να λάβει διάφορες μορφές (π.χ.,
κεντρική εναντίον αποκεντρωμένη, καινοτομία
ΟΕ εναντίον των οπαδών, των επιχειρηματικών εναντίον
γραφειοκρατική). Παρόμοια με την πολιτιστική Απο-
σία, η οποία επιτείνει την ασάφεια
και τη δυνατότητα μεταφοράς της γνώσης με βάση
τα περιουσιακά στοιχεία, τις οργανωτικές απόσταση ενισχύει
την ασάφεια. Δηλαδή, όπως υπέθεσε από
Choi και Lee [1997], τόσο μεγαλύτερη είναι η δια-
φορά μεταξύ των εταίρων όσον αφορά την
εταιρική, εθνικής (Υπόθεση 6), οργανώσεις
nizational και επαγγελματική νοοτροπία, το
VOL. 30, No. 3, τρίτο τρίμηνο 1999 473
JSTOR Όροι και Προϋποθέσεις

Αποτελέσματα (Ελληνικά) 3:

BERNARD L. SIMONIN
παραμένει απρόσιτη. Δεύτερον, η πολιτιστική
απόσταση δημιουργεί δυσκολίες για την αναγνώριση-
ing ευκαιρίες στην αγορά και υπό-
μόνιμης μηχανισμούς της αγοράς. Για
Παραδείγματος χάρη, η σοφία ενός εταίρου pric-
ing ή εκστρατεία προώθησης μπορεί να είναι τόσο
βαθιά ριζωμένες σε επικρατούσες πολιτιστικές
κανόνας (π.χ. χρήση εκπτώσεις ή κουπόνια,
ικανότητα διαπραγμάτευσης, η επέκταση της πίστωσης)
Ότι η πλήρης κατανόηση δεν μπορούν να αποσυνδεθούν
από το πολιτιστικό πλαίσιο. Υπό το πρίσμα-
ing-εξοπλισμός κοινής επιχείρησης μεταξύ
General Electric και η Shangai Τζιαμπάο
ομάδα στην Κίνα, για παράδειγμα, Shangai
Τζιαμπάο διχάστηκε πικρόχολα υποστήριξε ότι
ξένους διαχειριστές δεν κατάλαβα
της Κίνας στην αγορά του φωτισμού και εκτρέφονται
τιμές σε λάθος στιγμή, κοπή σε
μελλοντικών πωλήσεων και καταλήγοντας σε pro-
Επιστολές διακοπές [Yatsko 1997].
Μετά την εμπορία τεχνογνωσίας intrinsi-
αυτόματα στηρίζεται στην ικανότητα του ανθρώπινου
εμπειρογνώμονες να εντοπίζουν και να εκπληρώσουν λαϊκή
ανάγκες, επιθυμίες, προσδοκίες και behav-
iors, είναι έντονα ενσωματωμένο στο πολιτιστικό
κατανόηση. Για παράδειγμα, αντανακλώντας
σχετικά με τις διαφορές μεταξύ των δυτικών και
Oriental επιστημολογικά παραδόσεις,
Nonaka [1994: 22] παρατήρησε ότι
Ανάπτυξη προϊόντων και αναγνώριση
αγορές, "οι ιαπωνικές επιχειρήσεις ενθαρρύνει την
χρήση της κρίσης τους και η γνώση αποτελούσαν
Μολονότι αλληλεπίδραση με τους πελάτες - και
από προσωπική εμπειρία σωματική μάλλον
εκτός από την "αντικειμενική", επιστημονική conceptu-
διακίνησης.", για ευνόητους λόγους, μια τέτοια προσέγγιση
είναι πιθανό να αποτελέσει πηγή
ασάφεια και παρεξηγήσεις για
δυτικοί εταίροι, των οποίων η εμπορία
Ερευνητική πρακτική εφιστά από πολύ διαφορετικά αποτελέσματα-
στις διαφορές της παράδοση. Γενικότερα, η έλλειψη
των διασυνοριακών πολιτιστικών δεξιοτήτων, έκθεσης, και
κατανόησης για ένα συνεργάτη εμποδίζει
τόσο την ικανότητα να μαθαίνουν και να ασκήσουν
έλεγχο σε συμμαχίες [Pucik 1988].
Η υπόθεση 6: Η μεγαλύτερη (μικρότερων)
η πολιτιστική απόσταση μεταξύ μέρος-
ners, το υψηλότερο (χαμηλότερο) επίπεδο
ασάφεια αντιληπτή με το μέρος-
Ner μάρκετινγκ της τεχνογνωσίας στην
διαδικασία μεταφοράς.
Οργανωτική απόσταση. Διαφορές μεταξύ
εταίρων από διαφορετικά όσους-
προσπαθεί επίσης διαφορές organi-
zational πολιτισμού [Tyebjee 1988]. Στο
Corning τη συμμαχία με το Μεξικό γυαλί
αερομεταφορέας in vitro ομάδα και στην
Pilkington glass company's σχέση-
πλοία με ιάπωνες εταίροι,
παράδειγμα,Διαφορές στις συμπεριφορές προς
λήψης έχουν κατηγορηθεί για
στερώντας από τις εταιρείες της flexi-
bility να λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις διαχείρισης
[Houlder 1995]. Τα περισσότερα επαναληπτική
Διαδικασία που χρησιμοποιείται από τις ιαπωνικές εταιρείες είναι
συχνά εκλαμβάνεται από τους ξένους εταίρους να
αργή διαδικασία λήψης σημαντικά. Στο
γεγονός, Borden σκέφθηκε τον όρο μίγμα μάρκετινγκ (marketing αποφάσισε να θέσει τέλος στην 20ετή
εταιρικής σχέσης με την εταιρεία Meiji γαλακτοκομικών προϊόντων
Η Ιαπωνία μετά την κατάπτωση που χρειαζόταν μια αγορά-
ing και πωλήσεων που θα μπορούσε να ανταποκριθεί
πιο γρήγορα και ευέλικτα σε νέα: σύμφωνα-
νες απειλών σε όλο κυβερνή-
αποτελεσματικός αγορά παγωτού.
Οργανωτική απόσταση ως μεταβλητή,
αποτυπώνει το βαθμό της ανομοιότητας
μεταξύ των εταίρων της επιχείρησης prac-
tices, θεσμική κληρονομιάς και organi-
zational πολιτισμού. Ως τέτοια, η οργάνωση-
Al απόσταση μπορεί να λάβει διάφορες μορφές (π.χ.,
κεντρική vs. αποκεντρωμένο, το Innova-
οε έναντι οπαδών, επιχειρηματική vs.
γραφειοκρατική). Παρόμοια με την πολιτιστική dis-
τον Τάντσε, η οποία τονίζει την αμφισημία
και της δυνατότητας μεταφοράς γνώσης
Στοιχεία ενεργητικού, οργανωτικών απόσταση ενισχύει
ασάφεια. Ότι είναι, ως υποτεθεί από
Τσόι και Lee [1997], η μεγαλύτερη τα διαφορετικά αποτελέσματα-
Σημείο αναφοράς μεταξύ των εταίρων όσον αφορά το εταιρικό
, εθνική (Υπόθεση 6) orga-
nizational και επαγγελματική κουλτούρα,
VOL. 30, αρ. 3, το τρίτο τρίμηνο του 1999, 473
JSTOR Όροι και Προϋποθέσεις